Lịch sử ngành Ngân hàng luôn được định hình bởi những lợi thế cạnh tranh khác nhau. Nếu trước đây là vốn, mạng lưới hay quy mô, thì trong kỷ nguyên dữ liệu và trí tuệ nhân tạo (AI), điều tạo nên khác biệt không còn đơn thuần nằm ở tốc độ ứng dụng công nghệ, mà ở khả năng tái cấu trúc mô hình kinh doanh để tạo ra giá trị bền vững. Đó cũng là cách OCB tiếp cận và thực thi hành trình chuyển đổi của mình bắt đầu từ tư duy quản trị, lấy khách hàng làm trung tâm và xem công nghệ là động lực cho tăng trưởng, thay vì đích đến của chuyển đổi.
Vài năm trở lại đây, các ngân hàng đồng loạt đầu tư vào dữ liệu, điện toán đám mây, tự động hóa và AI với kỳ vọng tạo ra bước nhảy về năng suất, tối ưu vận hành, từ đó nâng cao trải nghiệm khách hàng. Tuy nhiên, khi công nghệ ngày càng phổ cập, khoảng cách về nền tảng kỹ thuật giữa các tổ chức cũng dần được thu hẹp.
Điều tạo nên khác biệt vì thế không còn nằm ở việc sở hữu bao nhiêu mô hình số, mà ở khả năng biến công nghệ thành năng lực vận hành của cả tổ chức. Ngân hàng phải thay đổi cách nhìn về khách hàng, cách quản trị dữ liệu, cách các đơn vị phối hợp với nhau và cả phương pháp đánh giá hiệu quả của mỗi khoản đầu tư công nghệ. Khi đó, AI không còn là một dự án mà trở thành một phần trong chiến lược kinh doanh.
Từ góc nhìn này, nhiều ngân hàng trên thế giới đang dịch chuyển khỏi tư duy phát triển dựa trên sản phẩm để hướng tới mô hình lấy khách hàng làm trung tâm (customer-centric), trong đó giá trị của khách hàng trong suốt vòng đời (customer lifetime value) dần thay thế doanh số sản phẩm như một thước đo quan trọng. Thay vì tối ưu số lượng sản phẩm bán ra, mục tiêu chuyển sang thấu hiểu nhu cầu, dự báo hành vi và đồng hành cùng khách hàng trong từng giai đoạn của hành trình tài chính. Đây cũng chính là chiến lược của OCB ưu tiên triển khai trong giai đoạn hiện nay.
Nếu chỉ nhìn từ góc độ kinh doanh, hoạt động này có thể được xem là sự thay đổi trong cách thức bán hàng. Nhưng trên thực tế, tác động của nó sâu rộng hơn nhiều. Khi khách hàng trở thành trung tâm của mọi quyết định, gần như toàn bộ mô hình vận hành của ngân hàng cũng phải được thiết kế lại.
Dữ liệu không thể tiếp tục nằm rải rác ở từng đơn vị. Công nghệ không thể phát triển tách rời bài toán kinh doanh. Các khối Kinh doanh, Quản trị rủi ro, Công nghệ hay Vận hành cũng không thể tối ưu riêng từng mục tiêu nếu muốn mang đến một trải nghiệm thống nhất cho khách hàng. Nói cách khác, customer-centric không chỉ làm thay đổi điều ngân hàng cung cấp, mà còn thay đổi cách ngân hàng hoạt động.
Đó là lý do OCB xác định việc xóa bỏ dữ liệu biệt lập (data silo) và cấu trúc biệt lập (business silo) là điều kiện tiên quyết trong hành trình chuyển đổi. Chỉ khi dữ liệu được kết nối và các đơn vị cùng hướng đến một mục tiêu chung, ngân hàng mới có thể hình thành góc nhìn toàn diện về khách hàng, từ đó khai thác hiệu quả AI trong phân tích hành vi, dự báo nhu cầu và cá nhân hóa trải nghiệm.
“Kinh nghiệm từ các chương trình chuyển đổi mà OCB thực hiện trong suốt thời gian qua cũng cho thấy việc chuyển từ tư duy lợi nhuận theo sản phẩm sang tư duy giá trị vòng đời khách hàng không chỉ làm thay đổi hoạt động kinh doanh, mà còn kéo theo sự thay đổi trong kiến trúc công nghệ, cơ chế phối hợp và mô hình quản trị. Khi đó, AI không còn đơn thuần là công cụ để bán thêm sản phẩm. AI trở thành phương tiện để ngân hàng hiểu khách hàng sâu hơn, ra quyết định chính xác hơn và tạo dựng những mối quan hệ bền vững hơn. Và cũng từ đây, hành trình chuyển đổi không còn được định nghĩa bởi việc ứng dụng một công nghệ mới, mà bởi năng lực thay đổi của chính tổ chức”, lãnh đạo OCB cho biết.
Có một nghịch lý đang diễn ra trong ngành tài chính toàn cầu đó là chưa bao giờ các ngân hàng sở hữu nhiều công nghệ như hiện nay. Điện toán đám mây, dữ liệu lớn (Big Data), Machine Learning hay Generative AI đang dần trở thành những năng lực phổ biến của ngành thay vì lợi thế riêng của một số ít tổ chức. Thế nhưng, kết quả chuyển đổi giữa các ngân hàng lại rất khác nhau.
Có những tổ chức đầu tư hàng trăm triệu USD cho công nghệ nhưng hiệu quả mang lại vẫn khiêm tốn. Ngược lại, cũng có những ngân hàng không phải là người đi đầu về công nghệ nhưng lại tạo ra bước tiến rõ rệt về năng suất, trải nghiệm khách hàng và hiệu quả kinh doanh. Từ đó có thể thấy điều tạo nên khác biệt không nằm ở thuật toán mà nằm ở khả năng thích ứng và triển khai của chính tổ chức ấy. Đó cũng là lý do OCB lựa chọn một nguyên tắc xuyên suốt trong hành trình chuyển đổi: Business First – Technology Second (Nền tảng kinh doanh phải được ưu tiên trước khi quyết định về công nghệ).
Thay vì “chúng ta có công nghệ gì?”, OCB lựa chọn bắt đầu từ câu hỏi “đâu là bài toán kinh doanh cần được giải quyết?”
Mỗi sáng kiến AI đều phải trả lời 3 vấn đề: giải quyết bài toán nào, tạo ra giá trị gì cho khách hàng và tổ chức, đồng thời hiệu quả sẽ được đo lường bằng những chỉ số ra sao. Chỉ khi 3 câu hỏi đó được làm rõ, công nghệ mới trở thành một khoản đầu tư tạo ra giá trị thay vì một cuộc chạy đua theo xu hướng.
Thực tế, đằng sau cách tiếp cận này là một sự thay đổi quan trọng trong tư duy quản trị. Trong nhiều năm, chuyển đổi số thường được xem là nhiệm vụ của khối Công nghệ. Các hệ thống mới được xây dựng trước, còn các đơn vị kinh doanh sẽ tìm cách thích nghi sau. Cách tiếp cận đó giúp nhiều ngân hàng số hóa quy trình, nhưng cũng bộc lộ những giới hạn khi các dự án công nghệ không tạo ra sự thay đổi đáng kể trong vận hành hay trải nghiệm khách hàng.
Ngày nay, vai trò của công nghệ đang được nhìn nhận theo một cách khác. Công nghệ không còn là điểm xuất phát của chuyển đổi mà trở thành công cụ để hiện thực hóa chiến lược kinh doanh. Điều này đồng nghĩa với việc mọi quyết định đầu tư công nghệ đều phải được gắn với một mục tiêu kinh doanh cụ thể và có khả năng tạo ra giá trị đo lường được. Chính từ góc nhìn đó, dữ liệu được đặt vào vị trí trung tâm của toàn bộ chiến lược chuyển đổi.
Trong nhiều tổ chức tài chính, dữ liệu vẫn tồn tại dưới dạng những “ốc đảo”. Mỗi khối nghiệp vụ xây dựng hệ thống, quy trình và cách khai thác dữ liệu riêng để phục vụ mục tiêu của mình. Điều đó có thể giúp từng đơn vị tối ưu hiệu quả cục bộ, nhưng lại khiến ngân hàng khó hình thành một bức tranh đầy đủ về khách hàng.
Trong khi đó, khách hàng không trải nghiệm ngân hàng theo cơ cấu tổ chức nội bộ. Với họ, mọi điểm chạm – từ giao dịch, tín dụng, thanh toán đến chăm sóc sau bán – đều là một hành trình thống nhất. Nếu dữ liệu vẫn bị chia cắt, AI chỉ có thể tạo ra những phân tích rời rạc và khó phản ánh đúng nhu cầu của khách hàng.
Vì vậy, OCB không xem quản trị dữ liệu là một dự án của riêng khối Công nghệ, mà là một năng lực quản trị ở cấp độ toàn hàng. Dữ liệu cần được chuẩn hóa, có chủ sở hữu rõ ràng, được quản trị xuyên suốt vòng đời và chia sẻ thống nhất giữa các đơn vị để trở thành nền tảng cho các quyết định kinh doanh cũng như các ứng dụng AI trong tương lai. Nói cách khác, AI chỉ có thể tạo ra giá trị khi được nuôi dưỡng bởi một hệ thống dữ liệu tin cậy và để dữ liệu trở nên tin cậy, trước hết tổ chức phải thay đổi cách vận hành - một công việc ít tạo ra sự chú ý hơn so với việc ra mắt một chatbot hay trợ lý AI mới, nhưng lại quyết định thành công của toàn bộ chiến lược chuyển đổi.
Cụ thể, OCB đã xây dựng các cross-functional teams (các nhóm đa chức năng), nơi chuyên gia nghiệp vụ, dữ liệu và công nghệ cùng tham gia từ giai đoạn xác định bài toán, phát triển giải pháp cho đến đánh giá hiệu quả sau triển khai. Mục tiêu không chỉ nhằm tăng cường phối hợp giữa các đơn vị, mà quan trọng hơn là cùng chịu trách nhiệm cho một kết quả kinh doanh thống nhất. Có thể đây mới là phần khó nhất của chuyển đổi bởi triển khai một nền tảng công nghệ có thể mất vài tháng nhưng để thay đổi cách con người phối hợp, chia sẻ dữ liệu và ra quyết định với nhau, đôi khi cần nhiều năm. Triết lý đó cũng được phản ánh trong cách OCB triển khai AI Sandbox.
Nếu nhìn từ góc độ công nghệ, AI Sandbox là môi trường để thử nghiệm các ứng dụng AI trước khi triển khai trên diện rộng. Nhưng dưới góc nhìn quản trị, giá trị lớn hơn của mô hình này nằm ở việc tạo ra một không gian an toàn để tổ chức học hỏi. Trong môi trường đó, các đơn vị Kinh doanh, Tài chính, Pháp chế, Vận hành và Công nghệ cùng tham gia phát triển, kiểm chứng và hoàn thiện các sáng kiến AI. Điều được thử nghiệm không chỉ là thuật toán, đó còn là quy trình phối hợp, cơ chế quản trị rủi ro, khả năng ra quyết định dựa trên dữ liệu và mức độ sẵn sàng của tổ chức trước những phương thức làm việc mới.
Đồng thời, AI Sandbox cũng là bước chuẩn bị để xây dựng khung quản trị Responsible AI (trí tuệ nhân tạo có trách nhiệm), trong đó hiệu quả kinh doanh luôn đi cùng yêu cầu về minh bạch, khả năng giải trình, an toàn dữ liệu và tuân thủ pháp luật. Nhìn theo cách đó, điều OCB đang xây dựng không chỉ là năng lực ứng dụng AI mà là năng lực học hỏi nhanh hơn, thích ứng nhanh hơn và chuyển hóa công nghệ thành giá trị bền vững vì suy cho cùng: công nghệ luôn có thể mua được nhưng năng lực chuyển đổi của một tổ chức phải được kiến tạo từ chính bên trong.
Nếu trong nhiều năm trước, quy mô tài sản, tốc độ tăng trưởng tín dụng hay lợi nhuận thường được xem là những thước đo quan trọng nhất của một ngân hàng, thì trong thập kỷ tới, những chỉ số đó sẽ không còn đủ để phản ánh năng lực cạnh tranh của một tổ chức tài chính. Nhà đầu tư quan tâm nhiều hơn đến chất lượng tăng trưởng. Khách hàng kỳ vọng nhiều hơn vào trải nghiệm. Trong khi đó, cơ quan quản lý đặt ra những yêu cầu ngày càng cao về quản trị rủi ro, quản trị dữ liệu, an toàn thông tin và tính minh bạch.
Sự phát triển nhanh của AI cũng khiến các ngân hàng phải đối diện với những câu hỏi mới về đạo đức, trách nhiệm giải trình và khả năng kiểm soát các quyết định do công nghệ hỗ trợ. Những thay đổi đó cho thấy cuộc cạnh tranh của ngành Ngân hàng đang dịch chuyển từ quy mô sang chất lượng quản trị. Nói cách khác, lợi thế cạnh tranh trong kỷ nguyên AI không chỉ được tạo ra bởi công nghệ, mà bởi khả năng quản trị công nghệ một cách hiệu quả và có trách nhiệm. Đó cũng là định hướng mà OCB lựa chọn trong chiến lược phát triển dài hạn.
Song song với chuyển đổi số, ngân hàng từng bước tích hợp các nguyên tắc ESG vào hoạt động quản trị, quản lý rủi ro và cấp tín dụng, xem phát triển bền vững không phải là một chương trình độc lập hay yêu cầu tuân thủ, mà là một phần của mô hình tăng trưởng trong dài hạn. Trong cách tiếp cận này, hiệu quả kinh doanh, quản trị doanh nghiệp và phát triển bền vững không tồn tại như ba mục tiêu riêng biệt, mà bổ trợ cho nhau trong cùng một chiến lược tạo dựng giá trị. Quan điểm đó cũng được phản ánh trong tầm nhìn đến năm 2030.
Thay vì chỉ theo đuổi mục tiêu mở rộng quy mô, OCB hướng tới trở thành một trong những ngân hàng tư nhân dẫn đầu về hiệu quả hoạt động và phát triển bền vững. Điều đáng chú ý là mục tiêu này không chỉ được đo bằng các chỉ tiêu tài chính, mà còn bằng chất lượng quản trị, năng lực thích ứng trước những biến động của thị trường và giá trị lâu dài mang lại cho khách hàng, cổ đông cũng như cộng đồng bởi thực tế, nếu AI là động lực thúc đẩy chuyển đổi, thì quản trị chính là yếu tố quyết định chuyển đổi đó có thể tạo ra giá trị bền vững hay không.
Đó cũng là lý do hành trình chuyển đổi không chỉ diễn ra trên các nền tảng công nghệ, nó hiện diện trong cách một tổ chức vận hành mỗi ngày và trên hết, đó là cách mỗi con người trong tổ chức thích nghi với một tư duy làm việc mới. Chính vì vậy, những thay đổi của OCB không chỉ được thể hiện trong các dự án công nghệ, mà còn hiện diện ở những yếu tố gần gũi hơn của văn hóa doanh nghiệp.
Mới đây, ngân hàng đã giới thiệu OCB Uniform Collection 2026 như một phần trong quá trình làm mới hình ảnh thương hiệu. Nhưng nếu nhìn rộng hơn, bộ đồng phục mới không đơn thuần là một sự thay đổi về diện mạo. Ngôn ngữ thiết kế được phát triển từ tinh thần R.E.A.D.Y. – sẵn sàng phục vụ, sẵn sàng đổi mới, sẵn sàng bứt phá, sẵn sàng trách nhiệm và sẵn sàng đồng hành – phản ánh hình ảnh của một tổ chức đang chủ động thích ứng với những yêu cầu mới của thị trường.
Những gam màu, đường nét và chi tiết nhận diện không chỉ hướng tới sự hiện đại, mà còn truyền tải tinh thần của một tổ chức luôn đặt con người ở trung tâm của quá trình chuyển đổi. Đó có thể chỉ là một chi tiết nhỏ nhưng lại phản ánh một triết lý lớn: “Chuyển đổi không chỉ diễn ra trong các trung tâm dữ liệu, trên những nền tảng điện toán đám mây hay trong các mô hình AI. Chuyển đổi còn được thể hiện trong văn hóa doanh nghiệp, trong môi trường làm việc và trong cách mỗi cá nhân nhìn nhận vai trò của mình đối với sự phát triển chung của tổ chức”.
Một ngân hàng có thể đầu tư hàng nghìn tỷ đồng cho công nghệ nhưng nếu con người không cùng chia sẻ một tư duy mới, mọi khoản đầu tư đều sẽ có giới hạn. Vì vậy, cùng với AI, dữ liệu và các nền tảng số, OCB cũng dành nhiều nguồn lực cho phát triển con người, xây dựng năng lực tổ chức và nuôi dưỡng văn hóa học hỏi liên tục bởi trong kỷ nguyên AI, lợi thế cạnh tranh sẽ không thuộc về ngân hàng sở hữu nhiều công nghệ nhất. Nó sẽ thuộc về ngân hàng có năng lực quản trị tốt nhất để biến công nghệ thành giá trị cho khách hàng, cho tổ chức và cho sự phát triển bền vững của nền kinh tế.
“Có thể trong tương lai không xa, AI sẽ trở thành năng lực phổ biến của mọi ngân hàng, như Internet hay điện toán đám mây đã từng. Khi đó, công nghệ sẽ không còn là yếu tố đủ để tạo ra khác biệt. Điều khó sao chép hơn nhiều là cách một tổ chức học hỏi, thích ứng và chuyển hóa công nghệ thành năng lực cạnh tranh của chính mình. Đó cũng là ý nghĩa lớn nhất trong hành trình chuyển đổi mà OCB đang theo đuổi. Không xem AI là đích đến của chuyển đổi, mà là động lực để tái cấu trúc mô hình quản trị, phát triển con người và xây dựng một tổ chức có khả năng tạo ra giá trị bền vững trong dài hạn", lãnh đạo OCB chia sẻ.
