|
| Snapdeal đã làm bay hơi một lượng vốn đầu tư trị giá hơn 600 triệu USD. |
Như vậy, chỉ trong vòng hơn 1 năm, Snapdeal đã bị bay hơi hơn 85% giá trị. Còn nếu tính về thiệt hại của các nhà đầu tư vào Snapdeal, thì đây cũng là con số không hề nhỏ chút nào. Snapdeal đã huy động được tổng cộng 1,58 tỷ USD vốn đầu tư, trong đó có 900 triệu USD từ tập đoàn Softbank của Nhật Bản. Như vậy, Snapdeal đã làm bay hơi một lượng vốn trị giá hơn 600 triệu USD.
Điều gì đã xảy ra? Đây là 7 nguyên nhân dẫn tới sự thất bại của Snapdeal:
1. Không tạo ra được sự khác biệt
Trong lúc mê mải xây dựng hàng loạt nhà kho mới và đốt tiền để mở rộng hoạt động, Snapdeal đã quên tạo ra ưu thế riêng, như đối thủ Flipkart đã làm với hàng thời trang và điện tử, hay như Amazon với các gói dịch vụ Prime và Pantry. Một điểm sai lầm nữa là Snapdeal cứ cố cạnh tranh bằng giá thấp, trong khi không huy động được nhiều vốn như Flipkart và Amazon.
 |
| 2 nhà đồng sáng lập của Snapdeal: COO Rohit Bansal (trái) và CEO Kunal Bahl (phải). Ảnh: Livemint |
Một chuyên gia thương mại điện tử ẩn danh cho biết: “Snapdeal đã không tạo ra được bất cứ điều gì đột phá. Xét cho cùng, bán lẻ trực tuyến cũng chỉ là một hình thức bán lẻ. Các đối thủ cạnh tranh thường là ngang bằng nhau. Nếu bạn không thực sự có điểm khác biệt nổi bật, vậy tại sao người tiêu dùng phải chọn bạn thay vì những người khác? Snapdeal không có gì nổi bật - họ không có ưu thế trong chuyên môn hay dịch vụ nào cụ thể”.
Và khi Snapdeal cố thực hiện sự đổi mới, thì họ lại không làm điều đó đúng cách. Vào tháng 9/2016, trong lúc công ty đang bắt đầu cạn tiền vận hành, thì Snapdeal lại khởi động một chiến dịch làm mới thương hiệu (rebranding) đầy tốn kém, tiêu tốn hết 31 triệu USD.
Việc mải mê đốt tiền đã khiến Snapdeal trả giá đắt. Trong năm tài khóa 2016 (kết thúc vào tháng 3/2016), Snapdeal lỗ 513 triệu USD, tăng gấp đôi so với cùng kỳ năm trước.
Theo một cựu nhân viên, vào tháng 7/2016 thì Snapdeal vẫn còn gần 420 triệu USD dự trữ trong ngân hàng, đủ để kéo dài hoạt động trong 2,5 năm tiếp theo. Tuy nhiên, tới đầu năm 2017 thì khoản dự trữ này đã gần như cạn kiệt.
 |
| Cơ cấu cổ đông của Snapdeal. Ảnh: factordaily.com |
2. Những vụ thâu tóm vô nghĩa
Snapdeal đã bỏ ra khá nhiều tiền để thâu tóm các công ty khác, nhưng thường là chẳng mang lại kết quả gì. Trong vòng 4 năm từ 2013 đến 2016, họ đã thực hiện tới 11 vụ thâu tóm. Chỉ có vụ thâu tóm công ty logistics GoJavas vào tháng 7/2016 là có hiệu quả đôi chút, nhưng Snapdeal lại thất bại trong việc phát triển tiềm năng của công ty này về lâu dài, và đến đầu năm 2017 thì để GoJavas này rơi vào tay Pigeon Express sau khi đã rót hơn 20 triệu USD vào đây. Có tin đồn rằng, đơn vị logistics Vulcan Express của chính Snapdeal cũng sắp sửa được “đem ra chợ”.
Trong khi Flipkart mua lại Jabong và eBay Ấn Độ giữa lúc các công ty này đang “hấp hối”, thì mỗi công ty mà Snapdeal mua lại đều đang ở đỉnh cao. Nhưng có lẽ vì số phận (hay do quản trị kém), thương vụ mua lại dịch vụ thanh toán FreeCharge với giá 400 triệu USD của Snapdeal cũng không thành công trong việc tạo ra sự đột phá cho công ty. Paytm vẫn tiếp tục dẫn đầu về thanh toán số tại Ấn Độ (và hiện là công ty startup giá trị lớn thứ nhì nước này), còn FreeCharge thì bỏ lỡ những cơ hội mà Paytm đã tận dụng tối đa, chẳng hạn như việc chính phủ Ấn Độ bãi bỏ các tờ tiền mệnh giá lớn hồi cuối năm ngoái, hay chậm trễ trong việc nhảy vào thị trường thanh toán di động. FreeCharge giờ đây sắp sửa bị thâu tóm bởi Paytm, với mức định giá giảm ít nhất 50%.
 |
| Những thương vụ thâu tóm và đầu tư của Snapdeal trong giai đoạn 2013-2016. Ảnh: factordaily.com |
Một thương vụ khác của Snapdeal là mua lại website thời trang cao cấp Exclusively.com cũng đã đi đến thất bại trong vòng chưa đầy một năm, và đã đóng cửa hồi đầu năm nay.
3. Thất bại của chiến lược đa kênh (omnichannel)
Sự thất bại về chiến lược omnichannel của Snapdeal là một trong những nguyên nhân dẫn đến sự sụp đổ của công ty. Khi được ra mắt lần đầu vào tháng 10/2015, nhiều chuyên gia đánh giá rằng chiến lược đa kênh sẽ là một lợi thế lớn cho Snapdeal. Các hình thức bán lẻ hiện đại tại Ấn Độ đang ngày càng trở nên đa kênh, và các tập đoàn truyền thống như Tata cũng nhảy vào cuộc chơi thương mại điện tử bandwagon. Snapdeal đã hứa hẹn rằng khách hàng có thể thoả sức khám phá các sản phẩm trực tuyến, và nhanh chóng nhận hàng từ các đối tác offline.
Snapdeal cũng cho phép người dùng tiếp cận các dịch vụ giá trị gia tăng bao gồm cài đặt, kích hoạt hoặc trả về sản phẩm tại một cửa hàng ở gần họ. Khách hàng cũng có thể nhận sản phẩm trong vòng 2 giờ sau khi đặt hàng.
Mô hình này lẽ ra có tiềm năng rất lớn, và nếu được triển khai hiệu quả, chắc chắn nó có thể mang lại cho Snapdeal một sự thay đổi. Thế nhưng, họ lại thất bại trong việc tạo ra sự đột phá do sự quản lý kém hiệu quả.
Trao đổi với YourStory, một cựu lãnh đạo cao cấp của Snapdeal cho biết có rất nhiều sự hỗn loạn trong bộ máy tổ chức: “Nhóm lãnh đạo của bộ phận omnichannel có rất ít quyền lực. Họ không thể phát huy tối đa tiềm năng, vì thiếu hụt một đội ngũ kỹ sư chuyên dụng cho mảng này”. Ngoài ra, vị lãnh đạo này cũng cho biết rằng do các xung đột cá nhân, nên giữa bộ phận công nghệ và bộ phận kinh doanh thiếu sự phối hợp với nhau, dẫn đến việc bỏ lỡ nhiều cơ hội.
4. Không đầu tư vào hàng tạp hóa và đồ nội thất
Cả 2 lĩnh vực kể trên đều chưa được khai thác hiệu quả bởi bất kỳ một công ty thương mại điện tử nào ở Ấn Độ, và ngay cả tay chơi số 1 thị trường là Flipkart cũng chỉ mới bắt đầu tiến vào những mảng này.
 |
| Kết quả kinh doanh của các startup công nghệ tại Ấn Độ trong năm 2015. Snapdeal có doanh thu ít hơn Flipkart và Amazon, nhưng lại thua lỗ rất nặng (đơn vị: 10 triệu rupee). Ảnh: financialexpress.com |
Về mặt kinh doanh hàng tạp hóa (groceries), lẽ ra Snapdeal đã có thể tận dụng được sức mạnh từ GoJavas. Theo các chuyên gia, khu vực thủ đô Delhi đã có thể là nơi tuyệt vời để Snapdeal thí điểm. Ngoài ra, Snapdeal cũng có nhiều trung tâm logistics nhất trong số các công ty TMĐT tại Ấn Độ - 69 trung tâm tại 25 thành phố, trong khi Amazon chỉ có 27 và Flipkart là 26.
Điều này cũng có thể là một lợi thế lớn nếu Snapdeal nỗ lực tấn công vào thị trường đồ nội thất – vốn đòi hỏi khâu hậu cần hoàn hảo do khả năng hư hại hàng hóa khá cao. Ngoài ra, việc Snapdeal có trụ sở tại thành phố Gurgaon cũng tạo cho họ lợi thế, khi mà ngành sản xuất đồ gỗ của Ấn Độ tập trung ở bang Rajasthan ngay cạnh đó. Mặc dù ngành kinh doanh đồ nội thất trực tuyến vẫn chưa có lãi, nhưng không thể phủ nhận rằng nó là một trong những ngành có thể mang lại biên lợi nhuận cao nhất, và thị trường này chưa hề bị bão hòa.
5. Văn hóa công ty thiếu tính dân chủ
Theo nhiều nguồn tin cho biết, văn hóa doanh nghiệp tại Snapdeal không tạo được cảm hứng cho các nhân viên sẵn sàng làm việc hết mình. Một cựu lãnh đạo cao cấp giấu tên của Snapdeal cho biết” “Các nhà đồng sáng lập Kunal Bahl và Rohit Bansal không bao giờ cho phép người khác tham gia vào các quyết định cũng như được chia cổ phần. Nhiều lãnh đạo cấp cao đã rời khỏi Snapdeal, ngay cả những người có 5 năm kinh nghiệm ở đó - tất cả là do cơ cấu tổ chức theo kiểu độc tài”.
Người này cũng cho biết các nhà sáng lập Snapdeal không có ý định chia sẻ tiền với ai, bất kể việc họ đã hứa sẽ chia lại tiền một khi bán được công ty: “Những nhà sáng lập đã lấy tất cả. Ngược lại, văn hóa tại Flipkart mang tính dân chủ và toàn diện hơn. Snapdeal không bao giờ bận tâm về việc xây dựng một nền văn hoá; họ không bao giờ quan tâm đến nhân viên của mình”.
Trước khi tự nguyện làm việc không lương gần đây, 2 nhà sáng lập Rohit và Kunal đều hưởng lương khoảng 7,1 triệu USD/năm, mức lương cao nhất trong ngành TMĐT Ấn Độ.
 |
| 2 nhà sáng lập Snapdeal tự trả cho mình mức lương cao nhất trong số các startup lớn của Ấn Độ (đơn vị: 10 triệu rupee). Ảnh: vccircle.com |
Một nhà đầu tư đã theo dõi chặt chẽ lĩnh vực TMĐT Ấn Độ cho biết Snapdeal không có đội ngũ quản lý tầm trung hiệu quả: “Snapdeal không làm tốt việc lên kế hoạch dài hạn. Bên cạnh Kunal và Rohit, không có người nào khác có thể lãnh đạo công ty”.
Một cựu nhân viên của Snapdeal cũng kể lại rằng ban lãnh đạo tiêu tốn quá nhiều thời gian cho các cuộc họp về chiến lược và kế hoạch, nhưng thiếu tập trung vào việc thực thi các kế hoạch đó. Tệ hơn nữa, họ hay vạch ra những mục tiêu đầy tham vọng, nhưng khi không thực hiện được thì những mục tiêu này lại bị bỏ xó như chưa từng tồn tại.
6. Thấy người ta ăn khoai cũng vác mai đi đào
Sau khi đối thủ Amazon tung ra gói dịch vụ ưu đãi Prime tại Ấn Độ với giá 499 rupee/năm (7,7 USD), thì Snapdeal cũng tung ra gói ưu đãi miễn phí không cần đăng ký mang tên Snapdeal Gold. Với gói Gold này, khách hàng được giao hàng miễn phí ngay trong ngày hôm sau tại một số khu vực, và được miễn phí giao hàng với tốc độ thông thường ở những nơi khác. Bên cạnh đó, họ có thể hoàn trả đơn hàng trong 14 ngày, thay vì 7 ngày như thông thường.
Tuy nhiên, sự thật là khách hàng lại muốn có một trải nghiệm tốt hơn, chứ không chỉ là giao hàng nhanh hơn. Snapdeal tuyên bố rằng hơn 20% khối lượng đặt hàng tại Snapdeal là đến từ các thành viên Snapdeal Gold. Tuy nhiên, con số đó chẳng là gì nếu so sánh với tỷ lệ 33% của Amazon Prime, dù đây là dịch vụ có tính phí.
Một lời than phiền khác nữa từ các cựu nhân viên là lãnh đạo Snapdeal thường thay đổi kế hoạch xoành xoạch dựa trên những gì mà Flipkart và Amazon làm. Trong đợt lễ Diwali 2015, ban đầu Snapdeal định chạy chương trình khuyến mãi vào mỗi thứ Hai hàng tuần, và mọi chuyện đã được sửa soạn xong xuôi. Nhưng khi thấy Flipkart và Amazon chạy chương trình khuyến mãi dài 5 ngày liên tiếp, thì lãnh đạo Snapdeal lại quyết định bắt chước theo, và khiến mọi khâu chuẩn bị lại bắt đầu lại từ đầu.
 |
| Thị phần của Snapdeal liên tục tuột vào tay các đổi thủ. Ảnh: The Economic Times |
7. Bi kịch đa ngôn ngữ
Việc Snapdeal tung ra ứng dụng đa ngôn ngữ đã được đánh giá cao tại thời điểm tung ra thị trường (Ấn Độ có tới 30 ngôn ngữ lớn, nghĩa là có từ 1 triệu người sử dụng trở lên). Tuy nhiên, ở các khu vực nông thôn Ấn Độ, người dân vẫn chưa sẵn sàng cho thương mại điện tử, hoặc có lẽ sử dụng các ngôn ngữ địa phương không phải là cách hiệu quả nhất để tiếp cận người dùng. Người ta có thể dễ dàng học cách sử dụng nó ngay cả khi không có ngôn ngữ mẹ đẻ của họ trên ứng dụng. Việc hỗ trợ tới 14 ngôn ngữ trong ứng dụng Snapdeal có lẽ là quá dư thừa. Hơn nữa, vấn đề chính của Snapdeal là phải thu hút được thật nhiều khách hàng để thành công chứ không phải là cài đặt càng nhiều ngôn ngữ vào ứng dụng, vì nếu không có nhiều khách hàng thì cũng chẳng có ngôn ngữ nào có đủ người dùng để cần phải tách riêng ra.
Trên thực tế, ngôn ngữ chưa bao giờ là rào cản lớn nhất cho việc tìm kiếm khách hàng trong ngành TMĐT Ấn Độ. Thay vào đó, lẽ ra Snapdeal nên nghĩ cách tinh chỉnh toàn bộ trải nghiệm mua sắm, từ UX cho đến sản phẩm và kênh phân phối, tùy theo nhu cầu nhân khẩu học của từng khu vực.
Xét cho cùng, thất bại của Snapdeal đến từ chỗ họ không tạo ra được một trải nghiệm đủ thuyết phục để làm cho khách hàng cảm thấy rằng họ không thể sống được nếu thiếu nó.
