Ngành công nghiệp truyền thông nói chung đã đề cập đến đổi mới, sự cách tân trong suốt nhiều năm nhưng phải đến cuộc khủng hoảng đại dịch Covid-19 toàn cầu diễn ra và kéo dài suốt 2 năm, báo chí mới thực sự nhận ra tính cấp bách của việc thúc đẩy đổi mới trong tổ chức.
Vậy, làm cách nào để các tổ chức báo chí truyền thông có thể giữ cho “ngọn lửa” đổi mới luôn bùng cháy ngay khi trở lại cuộc sống bình thường mới?
World Media Group, một liên minh của các tổ chức truyền thông quốc tế hàng đầu đã mời một nhóm chuyên gia chia sẻ kinh nghiệm về cách đổi mới đã mang lại cơ hội phát triển trong tương lai cho doanh nghiệp của họ. Cuộc hội thảo do bà Gordana Buccisano, Phó Chủ tịch điều hành, CEO Chuyển đổi Khách hàng Toàn cầu của Havas Media Group chủ trì.
Đừng dự đoán tương lai dựa trên những gì xảy ra trong quá khứ
 |
Ông Liam Brennan, Giám đốc Đổi mới Toàn cầu tại MediaCom, lo ngại rằng các tổ chức báo chí, truyền thông sẽ vội vàng trong việc bắt kịp các xu hướng thành công của một số tổ chức vào năm ngoái mà bỏ quên trọng tâm kinh doanh trong doanh nghiệp của họ.
“Có quá nhiều sự mơ hồ trong định nghĩa về đổi mới. Nó mang lại cho các tổ chức rất nhiều mối quan hệ công chúng, nhưng nếu họ không cải thiện lợi nhuận kinh doanh sau cùng, thì mọi nỗ lực chỉ là sự lãng phí về thời gian”, ông Liam cho biết.
Khi các xu hướng hiện hành như phát trực tuyến (streaming), thương mại điện tử (e-commerce) và trò chơi (gaming) chắc chắn đã có được những phát triển nhất định trong suốt thời kỳ đại dịch Covid-19, ông Brennan chỉ ra rằng đây không phải là những công nghệ mới.
Thay vì mải mê chạy theo những xu hướng này, ông Brennan hy vọng sẽ có những lời cảnh tỉnh, buộc các đơn vị báo chí truyền thông phải chú ý, chuyên tâm nhiều hơn đến những vấn đề tiềm ẩn dưới bề nổi của số hóa.
“Những tổ chức, doanh nghiệp thành công vào năm 2020 và nửa đầu năm 2021 không phải là những người đã đánh đổi mọi thứ và rồi đột ngột chuyển sang chú trọng vào 3 lĩnh vực này. Họ là những đơn vị đã chuẩn bị sẵn sàng cho những công nghệ này vì họ đã thử nghiệm mọi thứ từ trước và học cách khiến chúng hoạt động sao cho hiệu quả”, ông Brennan cho biết.
Sinh tồn, tốc độ và đoàn kết
 |
Khi tờ Financial Times buộc phải chuyển đổi hoạt động kinh doanh các sự kiện trực tiếp của mình sang sự kiện trực tuyến chỉ trong một thời gian ngắn, bà Leyla Boulton, Biên tập viên cấp cao của Financial Times, cho biết “ba chữ S” chính là chìa khóa hóa giải quyết những thách thức bất ngờ lúc đó: “Survival” (tồn tại), “Speed” (tốc độ) và “Solidarity” (đoàn kết).
Bằng sự nỗ lực, Financial Times đã chứng minh cho thế giới thấy rằng họ vẫn là một doanh nghiệp có được kỹ năng phản ứng nhanh chóng. Sự đoàn kết đến từ văn hóa của Financial Times, đó là sự đồng lòng của toàn thể tổ chức trong những trường hợp khẩn cấp và tư duy kinh doanh khi cần thiết. Họ đã nhanh chóng mua một nền tảng kỹ thuật số và mời trưởng ban bình luận kinh tế, ông Martin Wolf tổ chức một sự kiện thử nghiệm trước và sự kiện này đã tạo ra 6.000 lượt đăng ký, một con số đáng nể trong thời gian này.
Khoảng 6 tuần sau đó, The Global Boardroom của FTLive cũng ra mắt với sự tham gia của 120 diễn giả trong vòng 3 ngày đã thu về 52.000 lượt đăng ký. Con số này được ước tính gấp đôi tổng số người tham dự các sự kiện của Financial Times trong cả năm 2019.
Financial Times dự kiến sẽ tổ chức sự kiện kết hợp (hybrid event - sự kết hợp giữa sự kiện trực tiếp và sự kiện trực tuyến) đầu tiên vào ngày 9/4/2021, với sự trở lại của FT Weekend Festival (tạm dịch: lễ hội cuối tuần) tại Kenwood House ở London và dưới hình thức trực tuyến nhằm thu hút độc giả toàn cầu - những người mà họ đã giữ chân được trong suốt “kỷ nguyên” đại dịch Covid-19.
Từ tay trắng đến với thành công
Đối với ông Kevin Young, Trưởng bộ phận Khách hàng của The Economist, sự chuyển đổi tập trung vào việc đổi mới cách tiếp cận truyền thông truyền thống của The Economist sang chiến lược ưu tiên kỹ thuật số hơn.
Sau khi hoàn thành việc xem xét các nền tảng truyền thông xã hội của The Economist, ông Young đã bắt đầu dành nhiều sự chú ý vào Instagram, nơi được ví von là “tủ kính bày hàng” cho báo chí trực quan (kết hợp giữa ngôn ngữ và hình ảnh) mà trước đó, điều này chỉ khả thi với độc giả báo in của The Economist.
Tài khoản Instagram của The Economist hiện có 5,5 triệu người dùng, với 2/3 trong số đó có độ tuổi từ 18 đến 34. Theo báo cáo, trong tất cả các kênh mạng xã hội của đơn vị truyền thông này, Instagram là kênh tạo ra lượng đăng ký lớn nhất, sau khi trải qua giai đoạn “tay trắng” không có bất kỳ tiếp thị giới thiệu trang web nào (hàng tháng) vào hai năm trước đây để đi đến giai đoạn phân phối hàng triệu người như ngày hôm nay.
Trong thời gian đại dịch, ông Young đã tiến hành tiêu chuẩn hóa cách thức hoạt động của nhóm truyền thông mạng xã hội toàn cầu, “dân chủ hóa” các quy trình để đảm bảo rằng nếu ai đó bị ốm, nhóm vẫn có thể hoạt động mà không ảnh hưởng đến kết quả cuối cùng. Họ đã bắt đầu tìm nguồn cung cấp nội dung từ khắp nơi trong cộng đồng The Economist, khuyến khích các biên tập viên hình ảnh, nhà báo dữ liệu và nhà sản xuất video giới thiệu tác phẩm của họ đến độc giả.
Chiến lược trên rõ ràng đã hoạt động hiệu quả và minh chứng đó là The Economist đã giành được giải “Best Use of Social Media” - một giải thưởng dành cho đơn vị báo chí sử dụng phương tiện truyền thông mạng xã hội tốt nhất tại lễ trao giải International News Media Association.
Nhận biết xu hướng nào là quan trọng
Theo bà Jean Ellen Cowgill, Tổng Quản lý của nền tảng phát trực tuyến của Bloomberg QuickTake cũng là Giám đốc Chiến lược và Phát triển kinh doanh toàn cầu, sự đổi mới bắt nguồn từ việc xác định các xu hướng đang diễn ra xung quanh doanh nghiệp.
QuickTake, kênh tin tức trực tuyến của Bloomberg, được khởi xướng vào năm 2017 nhằm đáp ứng xu hướng thực tế của độc giả khi có những tin tức nóng hổi, họ thường truy cập Twitter đầu tiên. Với làn sóng lo ngại xung quanh tin tức giả mạo trên Twitter, Bloomberg nhận thấy rằng họ có thể cung cấp nội dung chất lượng đáng tin cậy trong những thời điểm đó.
Trong khoảng thời gian gần đây, Bloomberg đã nhận ra sự thay đổi từ quá trình chuyển từ truyền hình cáp và truyền hình truyền thống sang phát trực tuyến, đồng thời coi QuickTake là cơ hội để giải quyết nhu cầu của thế hệ lãnh đạo doanh nghiệp mới.
QuickTake ra mắt như một kênh phát trực tuyến toàn thời gian 24/7 trong thời gian đại dịch Covid-19 bùng phát, với video được sản xuất có thời lượng dài hơn, bao gồm cả loạt phim tài liệu và chúng cũng có sẵn trên nhiều nền tảng phát trực tuyến khác nhau.
“Một khi bạn nhận ra các xu hướng đang diễn ra xung quanh mình, với tư cách là một doanh nghiệp bạn có thể bắt đầu nói về cách thức để bắt đầu giải quyết, điều quan trọng là phải có đội ngũ nhân viên giải quyết xu hướng và điều phối các bộ phận truyền thống trong doanh nghiệp bắt kịp những cơ hội mới”, bà Cowgill cho biết.
Tuy nhiên, những cơ hội đó không phải dành cho tất cả các tổ chức báo chí, truyền thông. Ông Young cho biết, khi bắt đầu, ông ấy đã được hỏi về lý do tại sao The Economist không có mặt trên nền tảng âm thanh xã hội Clubhouse.
 |
Ông Kevin Young -Trưởng bộ phận Khách hàng của The Economist. |
“Chúng ta thường bị “lung lay” bởi những điều mới mẻ, cố gắng đổi mới và thích ứng với mọi thứ, nhưng điều thực sự quan trọng là phải bám sát các mục tiêu kinh doanh được định ra trước đó. Mục tiêu kinh doanh của chúng tôi là thúc đẩy tiếp thị giới thiệu (referrals) và thúc đẩy đăng ký (subscriptions) và việc tham gia nền tảng natf có thể khiến chúng tôi xao nhãng mục tiêu ban đầu”, ông Young giải thích.
Thử nghiệm thúc đẩy sự đổi mới
Đối với ông Jarrod Dicker, Phó Chủ tịch Thương mại tại The Washington Post, thử nghiệm là điều cần thiết để đổi mới.
“Khi Jeff Bezos (người đã sáng lập, kiêm chủ tịch và CEO của Amazon.com) mua lại tờ The Washington Post vào năm 2013, chúng tôi bắt đầu suy nghĩ về cách có thể tận dụng danh tiếng của một nhà sáng lập công nghệ để xây dựng nhiều cơ hội hơn, ngoài các nguồn doanh thu truyền thống cho ngành báo chí”, ông Dicker nói.
The Washington Post đã bắt đầu thử nghiệm nhiều phương pháp để trang bị tốt hơn cho tòa soạn và nhanh chóng nhận ra việc xây dựng công nghệ của riêng mình là rất phù hợp.
Năm 2019, tờ báo này đã triển khai một dự án thử nghiệm có tên là Arc Publishing, một nền tảng SAAS lớn (phân phối dịch vụ ứng dụng phần mềm) cho phép hơn 1.500 thương hiệu và tổ chức báo chí trên toàn cầu có thể kể những câu chuyện hấp dẫn hơn và tiếp cận nhiều độc giả hơn mà không cần đầu tư vào các nhóm phần mềm của chính họ. Mới đây, Washington Post đã xây dựng các công cụ thương mại để giúp các tổ chức báo chí, truyền thông tăng doanh thu, bao gồm một mô hình sẽ cạnh tranh với Facebook và các nền tảng công nghệ khác.
Ông Dicker coi The Washington Post là phòng thí nghiệm beta (kiểm thử sự chấp nhận người dùng) cho sự đổi mới.
“Đó là nơi tuyệt vời để thử nghiệm các khái niệm mới, cho dù đó là sản phẩm, cách kiếm tiền mới, các công cụ hay dịch vụ mới. Mọi thứ diễn ra trong sandbox (một môi trường dùng để chạy phần mềm và môi trường đó được nằm trong sự kiểm soát chặt chẽ). Chúng tôi sẽ thử nghiệm các sản phẩm và thường thì chúng sẽ tiếp tục tồn tại và thúc đẩy hoạt động kinh doanh của The Washington Post, nhưng đôi khi chúng sẽ hiệu quả hơn khi được cấp phép sử dụng cho các nhà tiếp thị hoặc các tổ chức tin tức địa phương. Washington Post sẽ là đơn vị cốt lõi; chúng tôi nhanh chóng thực hiện đổi mới ở đó, và sau đó chúng tôi đưa những đổi mới đó đến với mọi người”, ông Dicker cho biết.
Vậy, làm thế nào để đo lường sự đổi mới? Theo ông Dicker, chỉ số đo lường hiệu quả đổi mới nên dựa trên số lượng ý tưởng đã được triển khai. “Chúng ta nên đặt mục tiêu cho điều đó, cho dù mất một vài tháng. Việc có thể đưa những ý tưởng này ra thị trường phải là mục tiêu số một mà các nhóm đổi mới được đo lường”.
Theo What’s New In Publishing
