CEO VNPT VinaPhone: 'Thị phần như miếng bánh để ngoài đường'

Từ ngày 11/8, Công ty Dịch vụ Viễn thông (Vinaphone), chính thức hoạt động với mô hình mới là Tổng công ty Dịch vụ Viễn thông - VNPT VinaPhone (thuộc Tập đoàn Bưu chính viễn thông - VNPT). Nhân dịp này, Tổng giám đốcVNPT VinaPhone -Lương Mạnh Hoàng đã có trao đổi với báo chí xung quanh định hướng phát triển của doanh nghiệp.

- Trải qua một đợt tái cơ cấu với nhiều thay đổi về mô hình, tách - nhập doanh nghiệp, hoạt động của Tổng công ty VNPT Vinaphone sẽ khác gì nhà mạng Vinaphone trước đây, thưa ông?

-VNPT VinaPhone được thành lập trên cơ sở hợp nhất bộ phận kinh doanh, bán hàng, chăm sóc khách hàng, kỹ thuật dịch vụ, thu cước... của VNPT tại 63 tỉnh - thành và một số doanh nghiệp kinh doanh viễn thông, công nghệ thông tin khác của tập đoàn. Như vậy, chúng tôisẽ đại diện cho VNPTkinh doanh ở toàn bộ các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin.

Với mô hình mới, VNPT VinaPhone chuyển dịch từ cung cấp dịch vụ viễn thông thuần túy sang tích hợp giữa viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông.Chẳng hạn trước đâyVinaPhone thì chỉ bán dịch vụ di động, VDC lo mảng Internet còn VASC thì bán dịch vụ truyền hình... Khi đó khách hàng sử dụng 3 dịch vụ sẽ phải tới 3 nhà cung cấp khác nhau. Những doanh nghiệp này lại phải có bộ phận riêng để chăm sóc cho một khách hàng nên vừa manh mún vừa kém hiệu quả.

Sau lần tái cấu trúc này, khách hàng sẽ chỉ cần đến có một điểm giao dịch là được phục vụ tất cả. Nguồn lực doanh nghiệp cũng vì thế mà không bị phân tán, hiệu quả kinh doanh tốt hơn.

- Với những thay đổi đó, VNPT Vinaphone định vị mình ở đâu trên thị trường viễn thông Việt Nam?

- Chúng tôi đặt mục tiêu là đến năm 2020 phải đạt doanh số khoảng 83.500 tỷ đồng, tăng trưởng bình quân 49% mỗi năm. Thị phần dịch vụ di động chiếm trên 30% và băng rộng trên 80%.

Hiện nay, xét riêng viễn thông, VNPT Vinaphone đang đứng số 3, một số lĩnh vực khác đứng số một hoặc số haitrên thị trường. Mục tiêu là trong 5 năm tới sẽ giành lại vị trí số một ở thị trường trong nước về doanh thu, lợi nhuận, độ phủ cũng như chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng.

- Đặt mục tiêu 30% song thực tế mạng Vinaphone hiện chiếm chưa tới 20% thị phần di động tại Việt Nam. Ông nói thế nào với những ý kiến cho rằng con số này quá tham vọng?

- Cần nhắc lại rằng kế hoạch này có thời hạn 5 năm. Rõ ràng VinaPhone đã bỏ lỡ nhiều cơ hội và thị phần đang ở mức gần 20%. Tôi cho rằng, nâng được thị phần lên 30% sẽ là một thắng lợi lớn, vì chính các đối thủ cũng luôn nỗ lực bằng mọi cách.

Tới đây sẽ có những thay đổi rất lớn trên thị trường viễn thông như 4G, Big Data, chính sách quản lý Nhà nước như chuyển mạng giữ nguyên số... Tất cả những điều đó sẽ tạo ra cơ hội thay đổi rất lớn nếu doanh nghiệp biết nắm bắt cơ hội.

Cách đây 10 năm, thế giới không ai có thể tưởng tượng Nokia sẽ chết. Nhưng chỉ cần một sai lầm thì một doanh nghiệp lớn cũng có thể ra đi nhanh chóng. Đó là câu chuyện về việc lựa chọn tương lai như thế nào để có thể tạo nên đột biến. Chúng tôi cũng đang đặt mình trong những thách thức đó.

Trong kinh doanh mọi vị trí là tương đối, các thứ hạng lúc nào cũng lung lay. Quan trọng nhất là người cầm lái phải có chiến lược đúng đắn, lựa chọn công nghệ tiên tiến đi tắt đón đầu. Nói chung muốn bền vững thì phải có tầm nhìn. VNPT không nhìn đối thủ là lớn nhất, mà phải nhìn cái yếu của mình, nhìn cả ra nước ngoài để học hỏi.

- Sau khi "nhìn" khắp nơi và bản thân mình như vậy, các ông cho rằng thách thức lớn nhất để đạt được mục tiêu là gì?

- Thách thức lớn nhất của VNPT VinaPhone và VNPT nói chung là khơi dậy được động lực, nhiệt huyết của người lao động sau thời gian dài "ngủ quên".

VNPT ra đời 60-70 năm nay, trong đó phần lớn thời gian là độc quyền, chỉ có khoảng 15 năm cạnh tranh. Thói quen, nền nếp đó thậm chí còn rơi rớt đến ngày nay, một số người vẫn chưa coi thương trường là chiến trường. Tuy nhiên, bình mới rượu cũng phải mới. Mô hình tổ chức đến mạng lưới kinh doanh, hành chính đang phải đổi mới nên tư duy đến phong cách kinh doanh của hơn 15.000 cán bộ cũng phải thay đổi.

Trong nền kinh tế thị trường, phải cạnh tranh, thị phần như miếng bánh để ở ngoài đường, cứ sẩy ra là có người lấy mất.Việc VNPT từng chủ quan, để mất vị trí số một trên thị trường là một bài học đắt giá với chúng tôi.Trong khi đó, cán bộ nhân viên vẫn làm việc như trong một bộ máy mậu dịch an toàn thì phải thay đổi lại.

- Muốn thay đổi tư duy, phong cách làm việc của người lao động không phải chỉ hô hào, khẩu hiệu là được. Ông có những chính sách cụ thể như thế nào đối với cán bộ?

- Trên cùng một thị trường cạnh tranh nhưng cơ chế Nhà nước cho khác nhau thì đương nhiên không thể cân sức được. Thời kỳ tầm vông đánh nhau xe tăng đại bác không còn nữa rồi. Và vấn đề không phải là VNPT không có tiền, mà không có cơ chế. Chúng tôi đang đề xuất với Bộ Thông tin & Truyền thông cơ chế đặc thù để tạo ra sân chơi bình đẳng cho các doanh nghiệp trong cùng lĩnh vực.

Trước đây, người làm nhiều cũng hưởng cùng mức lương như người làm ít, không tạo được động lực. Doanh nghiệp ít nhất cũng phải làm sao có cơ chế thu hút và giữ chân nhân tài, trả lương xứng với chất xám bỏ ra. Cùng ngành nhưng có những doanh nghiệp có thể trả lương tới 50 triệu để thu hút và giữ chân nhân tài. Do đó, chúng tôi ít nhất phải có cơ chế, công cụ như nhau. Việc đó phải làm được càng sớm càng tốt, thua thiệt ngày nào là khó khăn ngày đấy.

Ngọc Tuyên theo VnExpress